DANMARKS DOMSTOLE nr. 44, marts 2009
Lean med vokseværk
I Randers har man reduceret fingeraftrykkene på fogedsagerne, og i Odense hænger man de gode ideer op på en tavle. Lean-metoden er på fremmarch i byretter landet over.
Af Bedste Praksis-konsulent Merete Schlüter
Jagten på spild og løbende forbedringer af sagsgangene er gået ind i Danmarks Domstole. Flere byretter har nemlig besluttet at arbejde efter lean-metoden, som er en metode til at optimere arbejdsgange og sikre større sammenhæng i aktiviteterne.
Fingeraftryk på fogedsagerne
I fogedretten i Randers har værdistrømsanalyser af sagsgangen i en sædvanlig fogedsag, som behandles af en §19-foged, og i en politifremstilling betydet, at sagerne nu får langt færre fingeraftryk. I en almindelig fogedsag har en medarbejder nu sagen i hånden fem gange fra modtagelsen til retsbogen er sat på plads. Før var der 14 fingeraftryk på sagen. Antallet af fingeraftryk på en sædvanlig politifremstilling er reduceret fra 16 til syv. Og det kan selvfølgelig mærkes i afdelingen. Når der i en fogedret med 14.500 sager om året bruges to minutter mindre på de typiske sagsskridt i en standardsag, svarer det til ¼ årsværk!
Fjern spildet
Samtidig med analysen af sagsgangen leder afdelingens medarbejdere efter spild. Undervejs i analysen stilles der spørgsmålstegn ved hvert enkelt sagsskridt: Skaber sagsskridtet værdi for eksterne eller interne brugere af den ydelse, som afdelingen leverer? Hvis ikke sagsskridtet har værdi for nogen, skal det fjernes. Traditioner og ”plejer” er årsag til en del spild i sagsgangene og kan fjernes, uden at brugerne får en ringere service eller dårligere kvalitet.
Et eksempel herpå er, at de fleste fogedretter i mange år har sat alle fogedbøger – og der produceres mange hver dag – i arkivmapper i både dato- og klokkeslet-orden. En medarbejder har hver dag brugt tid på at lægge alle fogedernes fogedbøger i orden. Men hvem har glæde af, at fogedbøgerne sidder i klokkesletorden? Hvis en fogedbog senere skal findes frem, vil den typisk blive fundet via sagsbehandlingssystemet og printet ud derfra. Kun få gange om året er der behov for at dykke ned i arkivet. Det tidsforbrug, der er på de få opslag om året, står slet ikke mål med den tid, det tager at ordne fogedbøgerne hver eneste dag. Det er spild!
Fra workshop ved Retten i Randers. Foto: Ole Jakobsen.
Arvinger ringer om mandagen
Det er en væsentlig del af skifterettens arbejde at vejlede arvinger, og det har stor værdi for arvingerne, at de kan komme i kontakt med skifteretten og i mange tilfælde få dødsboet behandlet uden at skulle møde i retten. Men hvis medarbejderen sidder med arbejdsopgaver, som kræver koncentration eller mange sagsskridt i sagsbehandlingssystemet, er det ikke hensigtsmæssigt at blive afbrudt af telefoner hele tiden. Det kan være en stressfaktor, og man bliver mindre produktiv, da det tager tid at sætte sig ind i opgaven igen.
Men hvor mange opringninger kommer der typisk på en dag? Og er der et mønster? Hvor mange henvendelser kan besvares ud fra sagsbehandlingssystemet, og hvor mange kræver sagen? Det er umuligt at svare på, hvis det ikke er registreret systematisk. Hvis skifteretten over en periode registrerer indgående opkald, kan arbejdet tilrettelægges efter behovet.
Det viser sig ofte, at der om mandagen er mange henvendelser, og at henvendelserne falder i bestemte perioder på dagen. Det er god service og ressourcebesparende, hvis henvendelserne kan behandles straks. Og hvis henvendelserne kan besvares ud fra sagsbehandlingssystemet, kan medarbejdere, der ikke sidder tæt på sagerne, for eksempel i fællessekretariatet, ofte svare. At afstemme bemandingen efter behovet giver også medarbejderne et bedre arbejdsflow med mulighed for at færdiggøre en henvendelse, inden den næste arving er på linjen. Hertil kommer, at afbrydelser og forstyrrelser ofte kan fylde mere mentalt, end de reelt gør. Også derfor er det en god idé at få sat tal på. At arbejde med lean er også at få mere viden i afdelingen om ”hvor meget og hvor lidt”, og hvad et normalt sagsflow er.
“En gang om ugen samles afdelingen til et 15 minutters ”stå-møde” foran tavlen og drøfter kort de idéer og spørgsmål, der er sat op. Der tages beslutning om, hvem og hvordan der skal arbejdes videre med de enkelte emner, og der aftales en deadline. Alle emner og beslutninger noteres og beskrives på hvert sit skema, som også hænges op på væggen. På den måde kan alle medarbejdere følge med i, hvilke forbedringer der arbejdes på, og hvilke der er besluttet eller forkastet.”
Opfordring til skyldnere gør forskel
Politifremstillingerne har hobet sig op i fogedretterne. Anholdelse af skyldnere har ikke haft høj prioritet hos politiet efter reformen. Det betyder lang gennemløbstid og ekstra ressourceforbrug i fogedretten, der ofte må besvare rykkere fra advokater eller kreditorer, der undrer sig over, at der ikke sker noget i sagen. Fogedretterne i Odense og Randers har i forbindelse med implementeringen af lean gjort noget ved bunken.
I Odense er antallet af sager, som afventer fremstilling, reduceret med knap 45 procent i november og december 2008. Det er sket ved fogedrettens indsats, der blandt andet går ud på at sikre, at alle verserende sager på en skyldner behandles, når han fremstilles, at gamle sager tjekkes (bl.a. opslag på cpr-registeret for at kontrollere, om skyldneren fortsat bor i retskredsen), og at skyldneren får et brev om, at han er eftersøgt af politiet og opfordres til at kontakte fogedretten for at få sagen ud af verden, inden han anholdes.
Mange skyldnere møder frivilligt og får sagen ordnet. Advokaterne i Odense har en vagtordning, så det er kun i få sager, fogedretten skal ringe efter kreditors repræsentant. I størstedelen af sagerne klarer dagens vagtadvokat mødet. Det sparer meget tid for fogederne, der undgår at rekvirere mange forskellige advokater.
Samarbejde mellem fogedretten i Randers og lokalpolitistationen har reduceret bunken. Når politiet får fremstillingskendelsen fra fogedretten, opfordrer politiet skyldneren til at få sagen ud af verden ved at møde frivilligt i fogedretten inden 10 dage. Det gør ca. 78 procent af skyldnerne. De, der ikke møder, bliver anholdt på en af politiets ”aktioner”, hvor der på bestemte dage, aftalt med fogedretten, gennemføres en ”aktion”. Politiet bruger overskydende personale i beredskabet til at hente skyldnere, og der fremstilles mange i fogedretten på disse dage.
Både fogedretten og politiet informerer lokalpressen om ”aktionerne”. Når skyldnere læser eller hører om konsekvenserne af udeblivelse, er der flere, der møder første gang, de bliver indkaldt. På den måde bevirker ”aktionerne”, at færre sager ender i en egentlig fremstilling – til glæde for både politiet og fogedretten, der anvender færre ressourcer; til glæde for kreditor, der kun skal møde en enkelt gang og kan få sin sag hurtigere behandlet; og til glæde for skyldner, der slipper med færre omkostninger og for at blive anholdt.
Fakta
Lean betyder ”trimmet” og handler grundlæggende om at optimere arbejdsgange og sikre større sammenhæng i aktiviteter for at skabe mere brugertilfredshed.
Ved at gå arbejdsgangene efter i sømmene skabes der ”flow” og ikke-værdiskabende aktiviteter minimeres – spild fjernes.
Det handler ikke om at arbejde hurtigere, men at gøre det rigtige i arbejdsprocesserne.
I filosofien indgår også, at det er de direkte involverede medarbejdere der bedst kan få øje på mulighederne for forbedringer i arbejdsprocesserne – og at medarbejdernes daglige indsats er altafgørende for succes.
Løbende forbedringer
En analyse af arbejdsgange ved Retten i Randers. Foto: Ole Jakobsen.
Lean-arbejdet sættes i gang på workshops, men en af de vigtigste metoder er løbende og systematisk at foretage forbedringer. Alle medarbejdere ser forbedringspotentialer eller undrer sig over, hvorfor en sag ikke er forløbet glat. Disse observationer noteres på en tavle, som hænger et centralt sted i afdelingen. I fogedretten i Odense hænger den i kopirummet, så alle kan se, hvilke idéer kollegerne er kommet i tanker om. En gang om ugen samles afdelingen til et 15 minutters ”stå-møde” foran tavlen og drøfter kort de idéer og spørgsmål, der er sat op. Der tages beslutning om, hvem og hvordan der skal arbejdes videre med de enkelte emner, og der aftales en deadline. Alle emner og beslutninger noteres og beskrives på hvert sit skema, som også hænges op på væggen. På den måde kan alle medarbejdere følge med i, hvilke forbedringer der arbejdes på, og hvilke der er besluttet eller forkastet.
På den måde har fogedretten i Odense på få måneder gennemført 26 forbedringsforslag – nogle store (som aktionen med politifremstillinger) andre mindre (som at lægge fremstillingerne i alfabetisk orden frem for datoorden). Og idéerne blomstrer fortsat. Kaizen-møderne, som de korte møder kaldes, bidrager til en åben dialog og til følelsen af, at afdelingen i fællesskab kan gøre både kvalitet og arbejdsgange bedre. Det øger arbejdsglæden at medvirke til bedre processer, at arbejde smart og at se egne idéer blive ført ud i livet.
Spis elefanten én bid af gangen
Retterne har masser af arbejdsgange, så der er nok at tage fat på. I et lean-projekt er det vigtigt at være tålmodig. Når en arbejdsgang er analyseret og en ny er designet, skal der gives tid til at gøre den nye arbejdsgang robust, finjustere og evaluere. Derefter kan der tages hul på en ny. Og så skal succesen fejres eller markeres. Afdelingen skal vide, hvad der virker og hvorfor, og resten af huset skal høre om det. Og det skal resten af Danmarks Domstole også. Via Bedste Praksisordningens konsulenter og idékatalog samt på kurser, hvor medarbejdere mødes på tværs af retterne, skal historierne om de gode arbejdsmåder – faldgruber og succeser – fortælles.
Inspiration fra retterne
Kig på ansvarsskift
Når en sag eller opgave overdrages fra en medarbejder til en anden eller fra en afdeling til en anden, er der ofte spild.
Et eksempel:
Kassen modtager anmodninger om udbetalinger fra andre afdelinger, men i mange tilfælde mangler der oplysninger, som kassen skal bruge for at kunne gennemføre betalingen – sagen må retur. Det betyder ressourcespild og irritation. Ved at finde de hyppigste fejl og ved at kasserer og sagsbehandlere i afdelingerne taler sammen og tilrettelægger den bedste arbejdsproces, optimeres processen, og færre sager skal retur.
Saml de arbejdsprocesser, som kan samles, i en proces
En sag skal ikke lægges på hylden, hvis næste sagsskridt kunne være foretaget samtidig.
Et eksempel:
Hvis en straffesag oprettes af en medarbejder og berammes af en anden (eller samme) medarbejder senere, bruges der ekstra tid. Koncept til rets- og dombog kan også oprettes på dette tidspunkt, så sagen er klar til hovedforhandlingen.
Straksekspedition
Ekspedér henvendelser straks.
Et eksempel:
Skifteretten modtager store mængder post hver dag, som skal fordeles på mange forskellige boer. I stedet for blot at registrere posten og finde den fysiske sag, for derefter at lægge sagen i en bestemt bunke efter arbejdsopgave, ekspederes posten straks. Ansvaret for sagerne er fælles – der er altså ingen egne sager, så der skal ikke bruges tid på at sortere post til rette sagsbehandler. Det betyder færre fingeraftryk og dermed mindre tidsforbrug – hver dag.
Ryd op og sæt i system
Store afdelinger med flere medarbejdere kræver overblik og gennemskuelige systemer.
Et eksempel:
Civile sager, som afventer fristers udløb, oplysninger ”udefra” osv. ligger i nummerorden. Der er ikke særlige bunker til sager der er berammet til hovedforhandling eller telefonmøde. Jo flere forskellige placeringsmuligheder, des vanskeligere er det at finde en sag. Sager, som skal ekspederes, lægges på max. 3-4 ekspeditionshylder, så alle kan se, hvilken type arbejdsopgaver der skal udføres, og hvad der haster.
Tag styringen
Servicemedarbejderne får mange forskellige opgaver og anmodninger i løbet af en dag. Nogle opgaver haster, andre kan vente, og det er vanskeligt for servicemedarbejderne at få et fælles overblik over opgaverne. Det betyder mange ekstra ”løbeture” i huset, og det er spild.
Et eksempel: Servicemedarbejderne har en tavle, hvor alle faste opgaver, som f.eks. opfyldning af depoter, klargøring af retssale osv. er plottet ind på dagsbasis. Ad hoc-opgaver noteres på tavlen og løses af den medarbejder, der alligevel er i nærheden, og ikke hastende opgaver kan udføres, når der er mindre travlt.